不革新无发展，百亿海底捞也遇瓶颈期|ng娱乐下载官网

我深信世界上的2/8定律，为什么世界上80%是穷人，20%是富人？因为20%的人做到了别人不懂的事，坚决了80%的人会坚决的准确自由选择。——李嘉诚海底捞这个餐饮行业的神话，因为体贴到变态的服务，自1994年创办以来仍然为人所推崇。创始人张勇在2017年4月拒绝接受记者专访时，回应年底营收未来将会过百亿，这也意味著海底捞将沦为除百胜中国外唯一突破百亿的中国餐企。写出在前面：因为体贴到变态的服务，自1994年创办以来，海底捞仍然为人所推崇。

创始人张勇在2017年4月拒绝接受记者专访时，回应海底捞年底营收未来将会过百亿，这也意味著海底捞将沦为除百胜中国外唯一突破百亿的中国餐企。随着中国餐饮业转入百亿营收时代，更加多的大型餐饮集团正在问世。作为其中的一支生力军，海底捞近年来大大扩展门店规模，并展开产业链布局，旗下调味品公司颐海早已于2016年7月上市，第二品牌冒菜“优鼎优”也于同年登岸新三板。可以说道，海底捞的商业帝国正在构成。

然而，在很快扩展的同时海底捞也面对市场的挑战。2014年，同为火锅业态的呷哺呷哺迟至海底捞上市，也是在这一年，从郑州兴起的巴奴毛肚火锅由于探讨产品，开始在局部地区领先海底捞。除了外部竞争对手的发力，海底捞内部的管理机制也渐渐显露出问题。

2017年8月25日愈演愈烈的后厨食品危机也让业内愤慨。食品危机背后是内部管理的问题。随着时代的发展，餐饮行业的服务水平已获得大幅提高，海底捞的服务壁垒正在渐渐被消除，90后、00后一代新的消费习惯也正在教导。

对于步入第一个本命年的海底捞来说，除了要花上更加多的精力来强化对于新的消费趋势的感官，均衡内部的人治和法治外，最关键的是不应早日探寻出有除了服务外创意快速增长力。潜伏蜀地(1994-1998)：偏安一隅，养精蓄锐20世纪80年代，在海底捞创始人张勇寄居的大院里早已经常出现了中国第一批富人-个体户，与张勇同院的詹婆婆家靠着买烧鹅沦为了当时简阳鲜有的万元户。榜样的力量是无穷的，在詹婆婆的献身下，当时被分出国营拖拉机厂的锅炉工张勇开始大大找寻经商的机会。只不过，在创立海底捞前，张勇就有过金表被骗和挪用汽油两次告终的创业经历。

但这两次告终的经历对张勇来说，并不是一无所获。正是在各地大大探访中，张勇找到成都有一种小火锅很热门。

于是张勇将这种小火锅引入简阳。1994年3月，海底捞第一家店在四川省简阳县一栋楼的二层月开业。兴于关中(1999-2003)：火锅店内攀上《焦点访谈》，变态服务助力扩展1997年亚洲金融危机和1998年长江流域百年不遇的大洪水，使得在金融危机和天灾的双重压制下，中国经济经常出现大萧条。

潜伏数年的海底捞也在这个时期开始全国扩展阶段，1999年开始扩展到西安。最初转入西安的大雁塔店是加盟店形式，后因为仍然亏损，所以接管自营。此后，在2002-2003年非典期间，火锅行业到店消费人群越来越少。海底捞西安店眼见就要破产，海底捞西安店负责人杨小丽创新性的明确提出了火锅店内服务，此举不仅挽回了西安店的做生意颓势，还被央视《焦点访谈》节目作为在“非典”时期的根本性创意展开了专题报道，这给海底捞降下了相当大的知名度。

只不过“服务”从第一家店开始就早已海底捞的特色了。但最初，海底捞的变态化服务，可以说道是张勇无心插柳柳成荫的结果。

海底捞自从问世，就处在白热化的竞争中。尽管张勇在口味、硬件、公共卫生等方面的展开了持续性的改良，但都足以让海底捞战胜输掉。

直到一次无意间的机会，张勇找到殷勤的服务竟然使得店里多了很多回头客。此后，在服务客户上，张勇更为卖力，无论客人有什么必须，都二话不说，一一符合。

这样做到了几年之后，海底捞在简阳早已是家喻户晓。最初是服务这个差异化的竞争策略，让海底捞在火锅的红海竞争中脱颖而出。

但在海底捞的大大发展壮大中，如何让将优质的服务传统沿袭下来，就变得颇为重要。14岁时就四书五经卢梭、尼采、柏拉图的张勇，在海底捞内刊上公开发表的讲话中多次提及“人生而平等”。

火锅行业是赚到的是艰辛钱，服务员也大都是文化程度不高的人，如何让这些读书不多，不受人种族歧视的服务员主动地为顾客获取服务？答案就是认同。张勇把这些农村来的服务员当作家人一样对待，给他们获取有空调和暖气的正规化住宅，还有专门的阿姨给他们清扫房间，对于新的员工的培训，某种程度是工作的内容，还包括如何看地图，怎么坐地铁，过红绿灯等。名剩京城(2004-2010)：营销+人才培养两手抓，创建全国影响力1.借势互联网任何企业的兴旺衰落，都是特定时代产物，海底捞也一样。如果说海底捞的创立是改革开放后四川人张勇的一个小尝试，那其顺利走遍全国就是互联网发展初期，餐饮业借势扩展的代表作。

只不过在2010前，火锅的大哥不是海底捞，而是晚于海底捞正式成立五年的小肥羊。小肥羊靠着一份秘制的不必煎料的火锅配方，开始了自己的传奇故事，从2005-2010年，雄霸火锅榜首约六年之幸，最后于2008年登岸港交所上市。但盛极必衰，也正是在这一年，小肥羊的投资方因为金融危机，将手中股权卖给了百胜，此后小肥羊被百胜集团私有化前进市，原管理团队全部离开了。曾多次的火锅王者却因为资本纠纷，渐渐陨落，被迫令人泪流满面。

在小肥羊陨落的同时，海底捞却开始逃跑移动互联网的红利很快兴起。利用社交媒体，如新浪微博、腾讯微博等展开网络化探寻。与此同时还希望提高自己官网的用户体验，先后通车Hi炒送来、Hi订餐，淘宝天猫网店，并跟淘宝网站合作，采行全网营销和销售的方式为自身服务。此外，在利用移动互联网时代强化客户关系管理方面，海底捞也不遗余。

2012年，海底捞上线了门店信息化系统，及移动客户端，使得服务员可以在ipad等移动化设备商展开点餐，此外，同年，海底捞还通车了自己的官方微信公众账号。可以说道服务是海底捞的特色，但互联网在海底捞创建起全国影响力方面功不可没。

此后在2011年，海底捞一跃代替小肥羊问鼎火锅榜首。2.师徒制传帮带和制度流程融合的人才培养制度这一阶段，除了利用互联网创建全国的影响力之外，海底捞也开始探寻科学的人才培养制度。

之前，海底捞的人才培养，采行的是师徒制为的传帮带模式。众所周知的是张勇道出了杨晓丽，杨晓丽是袁华强的师傅，袁华强又道出了林忆。在企业发展初期可以倚赖师徒制，随着企业规模的提高，必须大规模的甄选人才之时，必定要依赖制度和流程。因此，2007年，海底捞将对此前分管理、技术、后勤三条晋升途径，而且自学和工龄都不是晋升的必要条件的晋升制度，作出改良，发售晋升录晋升制，除了能干，文化和专业素质都划入了考核之佩。

此外，海底捞管理人员的晋升也与自己培育人的速度息息相关。海底捞的管理体系：分三级管理：第一级：总部管大区；第二级：大区管小区；第三级：小区管分店。

拿小区经理来说，一定时间内，如果需要培育6个店长，就可以管6个店；如果不能培育3个店长，就不能管3个店。能管6个店以上的小区经理不会被提高为一级小区经理；如果还需要培育更好的人才，同时自己负责管理的店面业务情况很好，小区经理就有可能晋升为大区经理。

这种将绩效和人才培养及职位晋升融合在一起的调动起了各级人才的积极性。“登顶神坛”(2011-2013)寻求拆分上市，成就餐饮商业帝国1.阿米巴经营模式2010年左右，东方出版社出版发行了取名为《阿米巴经营模式》的书，作者为日本经营之圣稻盛和夫。稻盛和夫曾用阿米巴经营模式创下了两家世界五百强，并率领日本航空公司建构出有了世界航空公司最低利润率。他建构出有的阿米巴模式，非常简单来说就是在准确的经营理念的指导下，把的组织区分成一个个小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培育具备经营者意识的领导，以构建全员参予的经营模式。

从2011年海底捞开始实行阿米巴经营模式，渐渐将其底料加工、物流配送、工程建设、门店运营、人力资源、店内等多项业务拆分出来，沦为独立国家的公司，比如颐海、蜀海、海海科技、微海等多家公司。此外，因为最后运营时，有些部门对定价有异议，所以如今海底捞并非所有的部门都独立核算。2.国际化的探索之旅此外，在对内部经营体制全面改建的过程中，海底捞也开始国际化的探索之旅。

2012年12月，海底捞海外第一家分店新加坡店月开业。因为饮食习惯的有所不同，海外的海底捞大大根据当地情形与对系统及时调整经营和服务策略。比如在新加坡，海底捞不会多打算一些公用碗筷，负责管理服务该桌的员工还不会主动协助客人分派食物。而在美国，海底捞使用了个人用的小锅来代替公用的大锅。

因此，海底捞在新加坡、美国和韩国这样食品管制苛刻的地方被逐步接纳，并且海外的店盈利状况也不俗。据张勇透漏，虽然国外人工比国内喜，但国外综合税收较低，效率也更高一些。如今的海底捞早已在新加坡、美国、韩国、日本等地享有11家直营餐厅。而且，2017年海底捞未来将会突破百亿营收，将沦为中国餐饮界(除百胜中国外)首个突破百亿的餐饮集团。

遭遇挑战(2014-2017)：本命年的情绪与革新1.被叫板，服务优势消退2014，海底捞官网开始审批食品安全处理事件，这在餐饮行业还是第一次。一方面，海底捞在之后引导着餐饮行业的发展，另一方面，海底捞也步入了一位不容忽视的挑战者。

当年，巴奴明确提出“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”沦为全国第一个叫板海底捞的火锅品牌。作为后来者，2013年巴奴创始人杜中兵明确提出“产品主义”，毅然决然地将100多家加盟店砍到17家直营店，并砍75%的菜品，只拔38道菜。

这一年经历了三级跳的巴奴毛肚火锅凭借产品主义在郑州等局部地区打破海底捞。在将海底捞送来上神坛的那本《海底捞你学会》中，曾提及一个餐馆要做到得寄居，必需在产品口味、价钱、服务、公共卫生和地点这五个基本功上都合格，在此之上，如果有一两项尤其引人注目，顾客才不会忘记你。毫无疑问，巴奴引人注目的是产品，海底捞引人注目的是服务。

不不可否认的是，海底捞的服务的确做到，曾以一己之力，提升了整个火锅行业的服务水平。但随着时代变迁，市场开始成熟期，大家都开始注目额外价值服务了，被迫说道如今，海底捞的优势开始消退了。2.对新的消费趋势感官迟缓如今餐饮行业的平均值生命周期严重不足3年，原因有很多，业内专家分析指出，消费者的改版是餐饮企业被出局最重要因素之一，有所不同年龄阶段的消费者，市场需求必定是有区别的，研究90后、00后的消费行为早已刻不容缓。海底捞或许回应反应迟钝。

拿门店翻新来说，餐饮终端门店风行的翻新风格从工业风到小甜美再行到如今的大自然风格，但多年来海底捞岿然不动，终端门店坚决传统的黑红底色居多的翻新风格。不过从去年开始，海底捞或许回应有所意识，开始改变。据理解，海底捞正在对全国门店实年轻化改建，目前全国1/3的门店早已已完成改建。

3.人治和法治的矛盾激化2017年8月25日海底捞愈演愈烈了后厨危机。餐饮连锁品牌战略顾问王冬明指出这场危机，暴露出了随着海底捞终端门店快速增长，外部服务长板过于宽，内部管控过强的问题。他建议海底捞应当坚决长板优势的同时，开始填补严重不足，特别是在是要留意解决问题发展速度过快与队伍建设太快之间的对立。只不过张勇或许也感官了这些问题，在遭遇食品危机后，海底捞就开始探寻在全国所有门店实行分数管理制度，企图以此强化门店员工的行为规范。

结语总结海底捞走到的20多年，前十年，偏安一隅，养精蓄锐；中间十年，对内改革，对外扩展，可以说道前二十年，海底捞仍然是餐饮界楷模，即使2017年出有了食品安全的事件，大多数餐饮人也还是很接纳海底捞老大哥地位。2017年海底捞营收未来将会突破百亿，共创整个餐饮行业，目前中国另一家过百亿的企业是百胜中国。

但百胜中国背后只不过是百胜集团。在王冬明显然，百胜集团管控着全球万亿营收的餐饮事业，并确保了品牌长年身体健康的发展。

而比起于百胜集团，似乎，年长的海底捞还有很长的路要回头。

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